Вступ

На початку 2000-х років низка корпоративних скандалів на високому рівні[1] занурила діловий світ у безперервне безладдя, спричинивши колосальні втрати, викривши роки систематичного зловживання владою та нечесних ділових практик, і, врешті-решт, втрату довіри громадськості до глобальних організацій і до їхнього способу роботи. Серед таких компаній — Enron, WorldCom, Adelphia Communications у США, CINAR у Канаді, Swissair у Швейцарії, Parmalat в Італії, FlowTex у Німеччині, MG Rover Group у Великій Британії, Tyco International в Республіці Ірландія і багато інших. Як ми бачимо з географічного розподілу, це питання можна визначити як проблему світового рівня.

Майже всі ці крахи компаній були певною мірою пов'язані з найвищим керівництвом — з широко розповсюдженими корупційними діяннями, у кращому випадку з «такими, що викликають питання» методами досягнення корпоративних або — як у більшості випадків — особистих цілей. Крім того, відсутність належного середовища внутрішнього контролю та належного корпоративного управління також сприяли масовому зловживанню, порушенням та використанню лазівок у бухгалтерському обліку.

Ці гучні скандали врешті-решт популяризували та наголосили на означенні поняття «етичний тон, що його задає керівництво»[2], як профілактичної та керівної ініціативи у створенні правильного середовища та культури в організаціях. 

Зокрема, кілька країн ухвалили законодавчі заходи, спрямовані на зниження проявів неналежної поведінки і визначення суворіших та дієвіших засобів контролю. Найбільш відомими такими нормами є, звичайно, Закон Сарбейнса–Окслі (SOX) [3], який набув чинності у липні 2002 р., а також Федеральні директиви США для призначення міри покарання [4]. Серед іншого, ці законодавчі акти встановлюють вказівки щодо впровадження в життя та популяризації терміну «етичний тон, що його задає керівництво». Розділ 404 SOX, наприклад, встановлює відповідальність щодо управління ризиками, тобто перевірку системи внутрішнього контролю в компанії та звітування за її результатами. З точки зору SOX, керівництво означає правління, з особливим акцентом на CEO та фінансового директора — ці особи повинні засвідчити, що систему контролю було переглянуто. 

Слід підкреслити, що прямо протилежно іншим системам корпоративного управління, визначена SOX відповідальність є встановленою законом, а не рекомендованою.

Іншими прикладами є Організація економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР), яка видає документ «Настанови щодо належної практики»[5], спонукаючи компанії просувати комплексну систему етики та культуру прихильності до моральних принципів, Міжнародна мережа з корпоративного управління (ICGN)[6], яка просуває дієві стандарти корпоративного управління та інвестиційне шефство через свій звід принципів і, нарешті, Комітет організацій-спонсорів (COSO), який ухвалив положення до своїх початкових настанов, просуваючи етику та культуру як невід'ємну частину комплексних рамок управління ризиками репутації.

Усі ці норми особливо підкреслюють «етичний тон, що його задає керівництво» як неодмінний базис.

Тепер давайте обговоримо, що таке «етичний тон, що його задає керівництво» і чому він є важливим для організацій.

Що таке «етичний тон, що його задає керівництво» і чому він дійсно важливий?

Загалом, люди можуть поводитися невідповідно з різних причин;

1. Невідповідна поведінка без особливих намірів,
2. Невідповідна поведінка на користь організації,
3. Невідповідна поведінка на користь собі.

Для дієвого запобігання невідповідній поведінці важливо розуміти, що її уможливлює. Отже, якщо організація також отримує користь від такої поведінки, працівники можуть легше виправдати свою невідповідну поведінку морально, оскільки вони також можуть тлумачити порушення правил як бажане з точки зору компанії. Зокрема, в діловому контексті працівники використовують виправдання «всі так роблять» щоб морально відсторонитися від невідповідних дій.

Попереднє дослідження показує, що етичний тон, що його задає керівництво — спосіб найвищого керівництва висловлювати етичні цінності, що їх сповідують в організації, і давати вказівки працівникам — є основним чинником формування та прогнозування етичної поведінки.

«Етичний тон‌‌, що його задає керівництво»Tone at the top — термін, який використовують для опису загального етичного клімату організації, що його встановлює рада директорів та вищий склад керівництва. Він встановлює керівні цінності та принципи організацій. Це найважливіший компонент загальної політики контролю. Етичний тон, що його задає керівництво, встановлюють на всіх рівнях управління, він має вплив на всіх працівників організації. Якщо заданий керівництвом тон підтримує чесність, прихильність до моральних принципів й етику, працівники, швидше за все, підтримуватимуть ті самі цінності.

Загалом, «етичний тон, що його задає керівництво» — це створення культури, в якій кожен має право власності і несе відповідальність за дотримання норм моралі. Це лідерство через прихильність до моральних принципів та власний приклад.

Слабкі місця «етичного тону, що його задає керівництво» обумовлені найсучаснішими фінансовими шахрайствами. Поганий тон, що його задає керівництво. може включати недбалість щодо внутрішнього контролю, надмірну увагу до прибутків на шкоду етиці, переконання в тому, що дотримання закону достатньо для етичної поведінки, яку можна виправдати, догоду одним стейкхолдерам та не іншим, звинувачення вищого керівництва або колег у недобросовісних діях, затуманювання власного судження через конфлікти інтересів, а також нерозуміння суспільних очікувань щодо того, в чому полягає етична поведінка керівників і відсутність слідування ним.

Для забезпечення належного етичного тону, що його задає керівництво, керівництво та наділені повноваженнями особи повинні вживати низку достатніх заходів. Серед них можна виділити наступні компоненти:

Подавати приклад

Встановлення належного тону починається з того, що керівники всіх рівнів подають власний приклад через прихильність до моральних принципів. Лідери повинні демонструвати власними діями свою відданість чесності, етичній силі, надійності та справедливості. Керівництво не може діяти без цих якостей й очікувати, що інші поводитимуться інакше.

Спілкуватися і просувати етику та цінності

Керівництво повинно чітко транслювати свою етику та цінності по всій сфері, якою воно керує. Ці цінності можна транслювати офіційно через прописані кодекси корпоративної етики й положення, виробничі наради, пам’ятки тощо або неофіційно в ході повсякденної діяльності.

Повідомляти

Вкрай важливо створити канали, якими працівники, які стають свідками неетичної поведінки, можуть повідомляти про таку поведінку. Працівники несуть відповідальність за повідомляння про такі дії керівництву і повинні почуватися захищеними від помсти. Керівники повинні ознайомити своїх співробітників з гарячою лінією для повідомляння і заохочувати їх використовувати ці канали щоразу коли буде виявлено неналежну поведінку.

Винагороджувати прихильність до моральних принципів

Також важливо визнавати співробітників, які демонструють чесність і прихильність до моральних принципів. Це допоможе донести прихильність керівництва до такої поведінки і заохотить інших діяти так само. Це сприятиме прихильності до моральних принципів і матиме позитивний вплив на інших.

Вбудовувати системи та процеси для підтримки етичного тону з боку керівництва

Впровадження та сприяння етичному тону як «звичному порядку речей» допоможе сформувати організаційну культуру й вимірювати дієвість лідерських дій і поведінки протягом певного періоду часу.

Кожен рівень управління організацією повинен мати свою частку підзвітності, що допоможе сформувати та підтримувати міцне корпоративне управління в компанії.

Ґрунтовне корпоративне управління відповідно до Закону Сарбейнса-Окслі вимагає чіткого визначення ролей та обов’язків правління, директорів, CEO та інших посадових осіб, посилення ревізійних комісій, проведення випробувань внутрішнього контролю, покладення особистої відповідальності на директорів та посадових осіб за точність фінансової звітності і посилення розкриття інформації.

Корпоративне управління (які ролі правління, CEO, CCO)

Корпоративне управління — це система, за допомогою якої спрямовують та контролюють організації. Воно охоплює відносини між радою директорів, акціонерами та іншими стейкхолдерами, а також впливає на корпоративну стратегію та результати діяльності. Корпоративне управління є важливим, оскільки воно дивиться на те, як діють ці керівні робітники, як їх можна або потрібно контролювати, і як їх можна притягнути до відповідальності за їхні рішення та дії.

Управління безпосередньо стосується набору правил, засобів контролю, політик та рішень, введених в дію для диктування корпоративної поведінки. Акціонери є важливими стейкхолдерами, які опосередковано впливають на управління, але вони не є прикладами самого управління. Рада директорів має вирішальне значення в управлінні і вона може відігравати важливу роль у встановленні належного тону та культурного середовища в усій організації.

Правління

Правління повинно діяти добросовісно у здійсненні своєї відповідальності нагляду за свою організацію, у тому числі у запитах для забезпечення: (1) існування корпоративної система інформації та звітності та (2) адекватності системи звітності для того, щоб запевнити правління, що відповідна інформація, яка стосується відповідності чинному законодавству, буде доходити до нього своєчасно і як само собою зрозуміле.

Наявність корпоративної системи звітності є ключовим елементом програми з комплаєнсу, яка не тільки тримає правління в курсі про діяльність організації, а також дає змогу організації оцінювати та реагувати на питання потенційно незаконної чи іншої неналежної діяльності.

Правління заохочують використовувати загальновизнані відкриті ресурси з комплаєнсу як цільові індикатори для своїх організацій. Федеральні директиви для призначення міри покарання (Директиви) та Настанови ОЕСР з належної практики можуть бути використані як інструменти базової оцінки для правлінь та керівництва у визначенні того, які конкретні функції можуть бути необхідні для задоволення вимог дієвого підтримання етичного тону, що його задає керівництво. 

Ці Настанови пропонують організаціям стимули для зменшення і, в кінцевому підсумку, ліквідації злочинної поведінки шляхом забезпечення структурного підґрунтя, на якому організація може самостійно регулювати свою поведінку за допомогою дієвої програми з комплаєнсу та етики.

Хоча розробка програми з комплаєнсу не є питанням «на всі випадки життя», від управлінців очікується, що вони докладатимуть серйозних зусиль для перегляду адекватності існуючих систем та функцій комплаєнсу.

Управлінцям слід розробити офіційний план, щоб бути в курсі мінливого нормативно-правового середовища та умов провадження діяльності.

З точки зору комплаєнсу, серед іншого, управлінці також повинні виконувати такі дії:

• Визначати ролі та відносини, у тому числі функції комплаєнсу, юридичної функції, внутрішнього аудиту, кадрових ресурсів, функції підвищення якості тощо.
• Управлінцю слід встановлювати та забезпечувати виконання очікувань щодо отримання певних видів пов’язаної з комплаєнсом інформації від різних членів керівництва, стосовно заходів зі зниження організаційних ризиків і зусиль щодо комплаєнсу.
• Визначати потенційні сфери виникнення ризиків і проводити їх ревізії.
• Заохочувати підзвітність і дотримання норм.

В числі крахів корпорацій траплялись випадки, коли директорам виплачували надмірні премії (наприклад, MG ROVER Group) в той час як компанія переживала періоди спаду в економіці та виробництві. Такі випадки були сприйняті громадськістю в негативному світлі і призвели до погіршення репутації компанії. Для подолання таких проблем слід мати комітет з винагород (принаймні у великих чи державних організаціях), який визначатиме адекватний та прозорий рівень винагород і гарантуватиме, що директорам та посадовцям не будуть виплачувати надмірну платню.

З точки зору етичного тону, найважливішим обов’язком правління є відбір та призначення посадових осіб організації, зокрема головного виконавчого директора (CEO), який є обличчям організації і вартовим її репутації.

CEO

Як було зазначено у попередніх абзацах, керівні робітники й особливо CEO були головними персонажами великих крахів корпорацій на початку 2000-х років. Більше ніж будь-яка інша особа, група чи функція в організації, голова корпорації задає тон з найвищого рівня ідейними посилами, поведінкою та іншою діяльністю, яка впливає на чинники, пов'язані з загальною політикою контролю і корпоративною культурою. CEO — це обличчя організацій, особа, на яку співробітники спрямовують свій погляд за баченням, скеруванням та лідерством.

Організаційні цінності впливають на рішення людей і, зрештою, на шлях компанії. Роль CEO полягає у чіткому визначенні цих цінностей та забезпеченні їх втілення в усій організації. Кожна компанія має унікальні цінності і від CEO залежить їх наявність й підтримка кожним співробітником. Це починається зі схвалення першими особами компанії допомоги у формуванні культури. 

Цінності також підсилюються поведінкою CEO, наприклад, відвідування програм розвитку, участь у групових дискусіях, а також загальна присутність та доступність. Визначення цінностей не відбувається шляхом надсилання єдиної пам'ятки; воно відбувається, коли ви поводитесь, дієте й ухвалюєте рішення таким чином, щоб послідовно підтримувати ці цінності.

Коли співробітники бачать, як CEO поводиться таким чином, що демонструє цінності компанії, це резонує та заохочує їх наслідувати його приклад. З іншого боку, коли вони бачать розбіжності, це говорить їм, що їхня поведінка не має значення, бо слова CEO розходяться з ділом, і тому для CEO важливо бути послідовним як у своїх діях, так і у спілкуванні.

CCO

Роль директора з питань комплаєнсу (CCO) у встановленні правильного етичного тону, що його задає керівництво, є значною, якщо не сказати критичною. Ця особа повинна бути індивідом високого рівня з відповідними повноваженнями, для підсилення необхідного етичного тону, що його задає керівництво, і підтримувати необхідний рівень корпоративної культури. CCO повинен мати відповідні ресурси та інструменти для забезпечення дієвості та сталості програми етичних норм та комплаєнсу компанії. Роль CCO є суттєвою в таких сферах, як освіта/навчання, комунікації, перевірка благонадійності, звітування, розробка політик та процедур.

CCO також є лідером, до якого співробітники звертаються коли вони стурбовані з етичних питань. Тому він відіграє вирішальну роль у створенні культури відкритого висловлювання, важливого елементу етичного тону, що його задає керівництво.

Крім того, найкращі CCO шукають можливості щоб CEO передавав ключові ідейні посили щодо етики та комплаєнсу як у внутрішніх, так і в зовнішніх комунікаціях. Він також проявляє ініціативу для допомоги правлінню зрозуміти та виконувати свою роль у встановленні етичного тону, що його задає керівництво.

З роками багато організацій, які пережили кризу етики чи комплаєнсу, на певний період часу наростили свої зусилля щодо комплаєнсу. Пізніше, коли «буря вщухла», вони скоротили роль CCO до більш адміністративної. 

Очевидно, що така короткострокова реакція піддається небезпеці і може надіслати сильний негативний сигнал працівникам і регуляторам про те, що є найважливішим і як поводиться організація, коли вважає, що ніхто не спостерігає. Організації, які серйозно ставляться до комплаєнсу, ставлять перед своїм CCO завдання розвивати процеси та мислення, які вплітають прихильність до моральних принципів у ДНК організації.

Секретар компанії

Роль секретаря компанії в основному адміністративна, проте він також може бути чудовим номінальним лідером у встановленні належного етичного тону, що його задає керівництво. Секретар компанії може бути відповідальним за консультування правління з питань корпоративного управління і питань, пов'язаних з етикою/комплаєнсом, забезпечуючи дотримання процедур правління. Крім того, він забезпечуватиме повідомляння персоналу компанії і сторонніх осіб про рішення правління.

Секретар компанії може виконувати функції головного керуючого і керуючого справами головного офісу. Ця роль може включати відповідальність за ведення чесного та надійного бухгалтерського обліку, листування з юрисконсультами, податковими органами, галузевими об'єднаннями. Як представник функції розумного управління компанією, він завжди діятиме в інтересах компанії у будь-якому випадку конфлікту чи суперечки з директорами.

Крім вищеописаних ролей, першим особам компанії також критично важливо виступати взірцем для наслідування через свою поведінку, дії та слова, щоб заохотити та мотивувати інших робити так само — врешті-решт, якщо перші особи компанії не «роблять так, як вони кажуть», чому хтось інший має робити? Лідерів треба оцінювати не тільки за їхню технічну компетентність у лідерстві, але й за їхню здатність розуміти необхідність діяти з прихильністю до моральних принципів і насаджувати правильну культуру.

Етичний тон, що його задає керівництво і корпоративна культура

Належний етичний тон, що його задає керівництво, має вирішальне значення, але він швидко розвіється, якщо не буде справжньої та постійної прихильності з боку правління та перших осіб компанії, у тому числі директора з питань комплаєнсу і ревізора, робити правильні посили, використовуючи різні ЗМІ, а також розбудовуючи відносини в усій організації по черзі. Без правильного етичного тону, що його задає керівництво і без чіткої трансляції ідейного посилу ви, можливо, заохочуватиме неналежну поведінку. Це — базові елементи здорового та сталого середовища, яке з часом формує корпоративну культуру організації.

Культура — це сукупність спільних поглядів, цінностей, цілей, практик, які характеризують установу чи організацію. Це міра, якою організація розглядає свої цінності. В сильних етичних культурах на першому місці — робити те, що слід. Етична культура часто є неписаним кодексом, за допомогою якого працівники дізнаються, що вони мають думати і робити.

Культурні норми визначають речі, що їх заохочують, знеохочують, приймають або відкидають всередині групи. Якщо культура належним чином узгоджується з особистими цінностями, потягами та потребами, вона може вивільнити величезну кількість енергії для спільної мети і сприяти спроможності організації до процвітання.

Візуально корпоративну культуру організації можна представити у вигляді діаграм, що перетинаються, за наступними пунктами.

Деякі з найкращих сучасних організацій просувають етику та культуру як критично важливу частину свого корпоративного позначення продукту й цінностей. Це тому, що дотримуватися норм моралі, навіть коли ніхто не спостерігає, вигідно — це називається «етичною надбавкою» [7]. Кілька досліджень вивчали кореляцію між організаційною справедливістю та показниками діяльності, і результати свідчать про те, що організації з моральними нормами та етикою часто перевершують своїх конкурентів.

Переваги для бізнесу від культури, якими може користуватися така організація, включають, серед іншого, наступне:

• Поліпшена репутація і позитивна суспільна думка.
• Більш стабільна та послідовна реакція на мінливі правила/закони.
• Нормативи щодо соцмереж.
• Дієвий підбір персоналу і зниження плинності кадрів.
• Менш деструктивне робоче місце.

Створення культури прихильності до моральних принципів починається з етичного тону на найвищому рівні, але воно повинно також "включати настрій" на середньому і "відголоски" на нижньому. Культура — це те, що люди сприймають як щось визнане та винагороджуване. Для працівників обличчям культури може бути їхній куратор. Тому першим особам компанії слід виступати рушієм корпоративної культури та її визначальним співавтором.

Лідер може бути керівником, але керівник не обов'язково є лідером. Лідер робочої групи може з'явитися неофіційно як вибір групи. Якщо керівник може впливати на людей для досягнення цілей організації, не використовуючи для цього офіційних повноважень, то цей керівник демонструє лідерство.

Ключовим моментом у розрізненні лідерства та управління є думка, що працівники охоче йдуть за лідерами тому що вони цього хочуть, а не тому що мусять. Лідери можуть не мати офіційних повноважень винагороджувати чи карати за результати роботи, оскільки лідерство не обов’язково має місце в ієрархічній структурі організації. Однак працівники надають лідеру повноваження, виконуючи те, що він просить. З іншого боку, керівникам, можливо, доведеться покладатися на офіційні повноваження, щоб співробітники досягали поставлених цілей.

Деякі науковці припускають, що існує два типи лідерів:

• Трансактні лідери бачать відносини зі своїми послідовниками як торгівлю: вони дають послідовникам винагороду, яку вони хочуть в обмін на послугу, лояльність і дотримання норм.
• Трансформаційні лідери бачать свою роль у надиханні та мотивуванні інших працювати на рівнях, що виходять за рамки простого дотримання норм. Кажуть, що лише трансформаційне лідерство може змінити командні/організаційні культури й рухати їх у новому напрямку.

Зазвичай, трансактні лідери більш пасивні, а трансформаційні — більш ініціативні. У той час як трансактний лідер працюватиме в межах організаційної культури, він буде прагнути змінити та вдосконалити її. Трансформаційне лідерство підвищує мотивацію, моральний дух і показники діяльності послідовників.

Дієве лідерство слугуватиме зразком для наслідування і надихатиме інших на розвиток та інновації. Воно виступає за уповноважування, заохочуючи послідовників брати на себе більшу відповідальність за свою роботу. Останніми роками трансформаційне лідерство набуло більшого значення. Динамічний характер середовища, з яким стикаються сьогодні багато організацій, означає постійну потребу в інноваціях і змінах. Можна припустити, що для того, щоб впоратися з таким середовищем, лідери повинні мати бачення і творчі здібності, бути інноваційними і здатними надихати інших.

Відмінною рисою трансформаційного лідерства є здатність здійснювати значні зміни.

У підсиленні змін та встановленні етичного тону, що його задає керівництво як у бізнес-процесах, так і в свідомості людей, спілкування має ПРИНЦИПОВО ВАЖЛИВЕ значення. Його можна реалізовувати різними каналами, і тут ми надамо кілька практичних методів, якими його можна розвивати, на прикладі VEON Armenia (нині відома як Telecom Armenia).

Доведено, що найбільш успішними та ефективними каналами є ті, які включають живу взаємодію між першими особами та працівниками компанії. Живе обговорення має вирішальне значення, а співробітники повинні спостерігати та усвідомлювати, що перші особи компанії не тільки демонструють прихильність і дотримуються вимог ділової етики, але й постійно демонструють це особистим прикладом. З нашого досвіду, найефективнішими каналами створення етичного тону, що його задає керівництво, є збори трудового колективу[8], які допомагають підкреслити і передати важливі теми і пов’язані з комплаєнсом питання на найвищому можливому рівні. 

Тут вкрай важливо організовувати достатню кількість зборів трудового колективу, принаймні щоквартально, і включати якомога більше важливих тем. Збори трудового колективу надають чудову можливість розглянути всі загальні сфери та питання, наразі актуальні в компанії та в усій галузі. У Telecom Armenia існує загальна практика запрошувати одну з перших осіб компанії виступати спікером та проводити презентацію для аудиторії. 

Тема виступу може включати питання внутрішнього контролю та управління ризиками, управлінських та регуляторних питань, правових питань та питань, пов’язаних із кадрами. Ця ініціатива дає чудову можливість розглядати різні аспекти програми з комплаєнсу та отримувати цінний зворотній зв’язок від персоналу. Також дуже важливо постійно зміщати тему та формат зборів трудового колективу, зберігати інтерес людей, підтримувати їхню небайдужість і не повторювати один і той же підхід знову і знову. Це допомагає зняти нервозність, тривогу та налагодити більш неформальне обговорення.

Іншим каналом для встановлення належного тону є неофіційні короткі зустрічі. Це більш неформальні ініціативи, що їх проводить відповідний функціональний підрозділ, які не передбачають участі функції комплаєнсу. Основною метою такого підходу є підтримка довіри між різними рівнями керівництва і просочення відповідальності та авторитету етичної культури по всій організації.

Останнім, але не менш важливим каналом для встановлення належного тону є, звичайно, відвідування регіонів першими особами компанії. Етичний тон найвищого рівня повинен охоплювати всю компанію, у тому числі її віддалені регіональні підрозділи, і не обмежуватися лише штаб-квартирою.

Це, звичайно, лише показові приклади, і на практиці вони значною мірою залежать від розміру, структури, характеру та галузі організації, однак така діяльність забезпечить скоординованість перших осіб компанії та співробітників на одному рівні, спільність корпоративних цінностей, їх адекватне транслювання та їх підтримку кожним у компанії.

Висновки та ключові моменти

У сучасному мінливому діловому світі управління організаціями стає дедалі проблематичнішим. Тим не менш, зусилля щодо впровадження та підтримки етичного підходу в управлінні можуть допомогти послабити та подолати перешкоди, з якими стикаються сучасні організації.

Безумовно, відправною точкою є встановлення відповідного етичного тону, що його задає керівництво, який стане фундаментом, на якому ґрунтуватиметься довіра, спільні інтереси, цінності та кінцеві цілі організації.

Однак, вкрай важливо зрозуміти превалювальну культуру, перш ніж пробувати внести будь-які широкомасштабні зміни, інформувати і спрямовувати посили етичного тону з найвищого рівня. При цьому можна використовувати як орієнтири різні державні ресурси та корпоративні кодекси, у тому числі Кодекс корпоративного управління Великобританії [9], Настанови з належної практики ОЕСР, Глобальні принципи управління ICGN тощо. Якщо організація вже має хороші позиції в цьому плані, необхідно ретельно обміркувати, чи буде виправданим посилення нових, фундаментальних змін, і як вони можуть вплинути на показники діяльності і загальне середовище компанії. У будь-якому разі, слід досягати розумного балансу завжди, коли це можливо.

Ще один момент, який повинен бути визнаним у розробці етичного тону, — непереборне розширення соцмереж та мобільних технологій. Світ стає дедалі більше інтегрованим, і в результаті будь-яка неналежна дія чи слово може миттєво поширитися, тим самим підриваючи роки зусиль зі встановлення доречного етичного тону.

Зрештою, як Воррен Баффет одного разу сказав: «Потрібно 20 років щоб побудувати репутацію і п’ять хвилин, щоб її зруйнувати. Якщо ви будете думати про це, ви будете робити все по-іншому».[10]

Ресурси:
[1] https://www.cga.ct.gov/2006/rpt/2006-R-0122.htm
[2] https://en.wikipedia.org/wiki/Tone_at_the_top
[3] https://www.govinfo.gov/content/pkg/COMPS-1883/pdf/COMPS-1883.pdf
[4] https://www.ussc.gov/sites/default/files/pdf/amendment-process/official-text-amendments/20090501_Amendments_0.pdf
[5] https://www.oecd.org/daf/anti-bribery/44884389.pdf
[6]http://icgn.flpbks.com/icgn_global_governance_principles/ICGN_Global_Governance_Principles.pdf
[7] https://www.radicalcompliance.com/2019/03/12/dissecting-ethics-premium/
[8] Регулярні зустрічі з працівниками компанії, в яких CEO та CCO виступають в ролі ведучого, з різних питань, головним чином пов'язаних з етикою і комплаєнсом
[9] https://www.frc.org.uk/getattachment/ca7e94c4-b9a9-49e2-a824-ad76a322873c/UK-Corporate-Governance-Code-April-2016.pdf
[10] Цитата Воррена Баффета